探究云内动力逆势上扬背后的“密码”——提质量与降成本的完美结合
FT
就在采访当日，中国重卡行业排名第八的山西大运集团负责人不远千里，登门造访，与云内动力签订了全面战略合作协议，而这在云内人看来，早已司空见惯，这几年云内动力和合作伙伴达成的基本都是这种协议。
签订全面战略协议后，云内动力产品市场占有率进一步提高以外，也表明云内动力不再简单地提供一台内燃发动机，而是与对方一起谋划和思索，更好地洞悉市场需求，赢得市场主动权。而在董事长杨波看来，云内动力正在下一盘更大的棋，不远的未来，他们要从简单的制造商向服务商迈进，做有“灵魂”的发动机。
老总化身业务员跑市场
别人找上门来谈合作，在4年前是不可想象的。
市场灵敏度低，似乎是很多国企的“通病”，曾经的云内动力也没能跳出这个“怪圈”。受产品向商品转化能力限制，云内动力开发的一系列产品没赢得市场竞争。2012年，就在云内动力命悬一线的时候，在省内一家央企工作的杨波临危受命，出任云内动力掌舵人。
但摆在杨波面前的，真的不是好摊子。当时公司的市场份额已经被激烈的市场挤到“求生存”的边缘，要从别人手中重新抢回丢掉的市场谈何容易。云内动力这些年开拓市场有着教科书般的典型故事。杨波记忆最深刻的是最初的艰难和执著：整整100天，杨波化身业务员，和他的团队背着产品资料跑市场，足迹踏遍了除东三省以外的地方，打着的士在完全陌生的城市找客户、寻市场，遇到对产品感兴趣的经销商就把他们请到公司，参观厂区，看生产规模，看产品质量，小批量发货试销，卖得好再逐渐扩大订单……就是这样一步一个脚印找出路。
从“厂家找客户”到“客户找厂家”，在公司领导班子看来，出现这个有趣变化的原因，除了销售团队的努力和各种销售渠道的发展，最根本的还是经营理念变化，主动适应市场变化，生产性价比高、符合市场需求的产品。
“不再闭门造车，我们要做颠覆性改变。”杨波上任后，破釜沉舟改革的第一刀就放在了中心思想上——“围着市场转，朝着市场干”就是最高“指挥棒”。公司领导班子给云内动力定下了原则——市场需要什么，我们就生产什么。
杨波未到云内动力时，就发现国内乘用车市场正在发生变化，消费者从中低端向中高端发展。来到云内动力后，他认为商用车市场也会发生变化，而云内当时的产品不足以支撑云内动力发展，杨波适时提出了“以老产品近期求生存”、“新产品长远求发展”的谋略。
一方面，“以老产品近期求生存”即原有的490、4100、4120产品不能放弃，要拓展产品的适用范围。云内动力将眼光放到了非道路市场，杨波认为，老产品要延长生命周期，肯定要在非道路市场加大开拓力度。2013年，山东云内动力有限责任公司成立，专门负责老产品在非道路市场的开拓。
另一方面，“新产品长远求发展”即云内动力要推出更适应市场需求的产品。既要满足排放标准，又要满足消费者从中低端向中高端的转变，云内动力同时启动了三个项目：将d19产品做适应性的改进，在商用车上配套；将原来的d25、d30产品向商用车调整转变；启动ynf40项目。这三个项目的启动使云内动力产品基本覆盖整个轻卡市场。
生产适应市场需求的产品
为什么云内动力能“嗅”到市场瞬息变化？这得益于公司领导班子多年来保持的好习惯——亲自跑市场。不管多忙，他们一年至少要去两次汽车厂、终端市场，掌握一手资料。此外，每月初，全国各地的驻外经理都会照例接到公司领导班子的电话，事无巨细地向他们了解汽车厂、终端市场的变化和需求。
每一个和杨波接触的汽车厂商都会惊叹于云内人的思维敏捷，反应迅速。但他们有所不知的是，小到云内动力一个产品的成本、价格、销售量、占有率都了然于胸，所以，当对方提出需求时，才可以第一时间判断，现场拍板，从而提高工作效率。“主动到一线，掌握市场变化，坐在办公室里怎么能知道这些市场变化呢？”杨波说道。
在一些人看来，做市场无非就是托关系、找朋友，千方百计向合作商“献殷勤”，但云内动力的“市场经”不是这样简单。他们到了某一个汽车厂，并不是置身事外，而是把自己“摆”进去，同对方一起讨论市场的营销、市场变化、分析和研究竞品（竞争对手的产品），然后再提很多建议，小到d20配到哪台车上这样的细节都不放过，甚至告诉对方自己的发动机可以搭载在对方和竞品的不同车型上。在云内人看来，做市场就要做得那么细，只有细致入微了，才能找到消费需求，才能结合整车营销和技术，找到产品如何做增量，这就是所谓的和合作伙伴同步开发。
现在，经济下行压力大的背景之下，很多人都唱衰经济、抱怨市场。“无论什么时候，都会有市场，就看你能不能找到市场需求和产品之间的切合点，不要贪大求全，不要盲目追求‘高大上’、‘白富美’，只要是有市场需求的东西，做到一定规模、一定水平，一定可以赚钱，一定可以持续发展。”公司领导班子说。
“我们一定要站在消费者的角度考虑云内动力的发展战略。与其抱怨市场变化，不如主动适应市场变化，有时甚至要引导市场消费。一定要主动谋划产品主动适应市场变化，而不是市场倒逼产品升级。”公司领导班子慎重地说，“找到市场定位之后，企业内部也要采取一定措施，2012年—2014年我们提出五大攻坚战，2015年提出强化五种意识，今年我们又提出攻坚五大战役，用3—5年时间将dev系列做大，达到合资品牌水平。”
自去年12月上市以来，搭载云内yn38crd发动机的东风福瑞卡千钧王便以“动力好、寿命长、油耗低、费用省”等卓越特性收获好评无数。
起初，云内动力的产品价格也是“高高在上”。云内动力有一款d19的产品很好，售价3万多元，虽然当时销量并不差，但董事长杨波还是察觉到了其中的危机。他当时经常对分管销售的副总说，同样花费3万多元，消费者可以去买一辆qq车了，但只买得到云内的一台发动机。皇帝的姑娘要价高了，也没人敢要啊！再好的产品，如果性价比不高也卖不出去，被市场淘汰是迟早的事。
商品要卖得好，除了满足和适应市场需求外，还有另外一个重要因素就是性价比高，生产性价比高的产品，说起来容易，做起来难。那么，云内动力的好产品是怎样“炼”出来的？
2015年，就在公司领导班子日夜奔忙跑市场的时候，一场“绝情抓质量、无情降成本”的战役也开始在云内动力打响。
提质量是不是就意味着无限制增加成本，追求成本是不是就要放弃质量？其实不然，在云内动力，记者看到了两者完美地结合，释放出巨大效应。
云内动力坚持科技创新，从电控高压共轨燃油喷射系统、cae优化设计技术，以提高机体、缸盖、曲轴等零部件强度，到运用cfd模拟计算优化进排气系统、气道、燃烧室、egr系统，改善缸内燃烧……这几年，科技创新始终伴随着云内每一步发展。目前，云内动力拥有有效专利108件，参与制定了内燃机相关行业标准17项、国家标准6项。
虽然成果斐然，但云内动力深知，自主创新才是企业赢得“话语权”的根本。为提高自主创新能力，云内不断加大研发投入力度，近年来科研经费始终保持在年营业收入的5%左右。他们投资2亿元建成了昆明技术中心大楼；投资6千万元在成都建立了国家级燃气中心第一分中心；投资3亿元在无锡构建了拥有32个发动机、混合动力、整车试验测试台架的东部技术中心。构建起昆明技术中心、成都燃气开发中心、山东技术中心、无锡东部技术中心“四位一体”的研发基地。
再好的研发成果也需要通过质量保障来实现，激活了科技创新，接下来就是如何提高质量了。
按照“谁生产谁负责”“谁采购谁负责”“谁设计谁负责”“谁主管谁负责”的原则制定出的严苛方案，曾让公司相关责任领导直呼“压力山大”。面对大家的“忐忑不安”，杨波这样说道：“绝情抓质量的任务虽然艰巨，但我想大家都明白，当前形势下，‘中国制造’要想在众多外资品牌的‘围攻’下站稳脚跟，在把握国内市场的同时走向世界，没有质量的保障，一切宏伟愿景都只是空中楼阁。”
走进乘柴事业部，记者看到，墙壁上挂着写着安全生产标准化、质量提示、质量警钟、质量激励的审核目视墙。乘柴事业部经理助理缪护介绍说，“不可否认，以前我们的班组管理只是趋向于零散性以及个人主观性，实施‘绝情抓质量’后，引入标准化班组管理流程，规范了班组长和操作工的作业标准、提高作业水平，车间员工积极性、责任心都得到了极大的增强。以前我们的装试合格率在99%，现在能达到99.5%。可别小看了这0.5%，这意味着产品质量得到了进一步提升。”
售后服务能力建设作为质量工作的重要组成部分，在云内动力也得到了充分的体现：公司建立中层干部呼叫中心值班制度，相关领导要主动了解公司产品质量状况和终端顾客需求，并对顾客反馈的质量信息提出具体改进措施，跟踪直至关闭。对此，杨波给相关责任领导下达了明确要求：“到公司全国服务热线后台去，亲自听听顾客们的声音，用真诚严肃的态度处理顾客反映的每一项问题。”
在云内动力，质量战役全过程控制，人人参与，数据表明，通过“绝情抓质量”，售后故障率较去年相比，下降30%以上。云内动力还通过供应体系整合开发，实现集中采购和强强合作，保证了公司零部件产品质量稳定和提升。
另外，作为制造类企业的核心环节——制造车间，则是企业能力提升的关键所在，在经历手工作坊、流水线规模生产等阶段后，以信息技术为依托，数字化车间建设成为当前制造业车间的发展方向，云内动力自然不甘落后，积极开展数字化车间建设，目前多缸小缸径柴油发动机缸机、缸盖铸造数字化车间建设项目已全面进入设备调试阶段。
和“绝情抓质量”一样，云内动力的“无情降成本”也从产品设计之初一直贯穿到终端服务上，但降成本并不意味着舍弃产品质量，而是通过全价值链体系精益管理来实现，从产品研发、制造、销售、售后全过程追求精益化管理。
杨波说，我们在产品立项的时候，首先就要求技术部门提出产品开发指标，要和竞品对标，保证生产出来的产品有市场。研发立项时，要确定产品成本、预判产品售价、利润大小，这些是从研发角度说。同时，我们要从每个环节找出浪费的地方是什么，怎么采取措施消除浪费，提高经济效益。
技术中心副主任王艳峰告诉记者，“过去我们会和国外一些机构、公司进行设计合作，每年都要花费一笔不菲的费用。后来，我们通过不断钻研，自主研发设计能力得到大大提升，如今，我们只需要购买供应商产品，然后进行自主开发，省下了一大笔设计费。另外，产品和技术同步开发，这样不仅可以缩短开发周期，还可以降低开发成本。”
杨波说，实施精益化管理后，我们每年的内部降本（制造系统的内部降本）都在几千万，特别是在生产系统的降本更是取得了明显成效。“在生产制造上，我们坚持复杂的事情简单做、简单的事情认真做，打造精益生产的升级版，重点解决均衡生产的问题、流程化生产的问题、产品质量过程控制问题。比如，以前云内动力零件拆包装每年的费用都在一千多万元左右，通过精益管理优化后，第一年就降低了500万元。”
另外，在采购供应上，云内动力坚持“综合成本最低”原则，通过选择正确的供应商，确定合理的库存数量，建立科学的工作机制，构建精益供应链，在整个供应链条上追求质量最优和成本最低，追求供应链的上下游之间流程顺畅、配合默契。
在营销管理上，坚持在细节处求突破。通过精准把握客户需求，建立快速反应的营销工作机制，大力提升整合营销水平，建立精准、快速、高效的精益营销体系。在过程管理上，坚持价值创造原则、无缝对接原则、持续改善原则，加强过程管理。
用事实说话。仅仅今年上半年，公司累计实现降本7554万元。实施全价值链增值的精益管理，促进效率的提升。装配车间日生产量由2015年的600台提升到750台。云内动力领导班子说，下一步，还将深挖降本潜力，提升产品竞争力。从设计标准化、工装模具再制造、新材料工艺、供应商同步开发等方面挖掘降本空间，并建立考核机制确保“提质降本”，围绕全价值链增值的精益管理，加快推进行动化和智能化。
一方面通过“绝情抓质量”，另一方面通过“无情降成本”，性价比高的产品就这样打造出来了！
规划思想力的强弱不仅决定了企业发展的潜力，也决定了企业发展的方式与速度。“早谋划、早布局、早发力”已是云内动力的自我要求。站在新起点上，云内动力将何去何从？云内已经给自己设定了一个清晰的目标——未来，要做有“灵魂”的发动机。“目前，云内动力的核心竞争力是性价比优势，未来云内动力要掌握发动机的关键技术，包括发动机电控、后处理系统和动力总成关键技术等，争取到‘十四五’期间能够为整车厂提供系统解决方案。”云内领导班子表示，只有掌握了“两个核心技术”，才是有“灵魂”的发动机。
来源：昆明日报
亚太内燃机行业聚焦
微信合作
Asia_DE
ABOUT US
关于我们
电话： 52588005*8653
邮箱： jenny.jiang@duxes.cn
Web: http://www.duxes.cn/EN/index.aspx
地址：上海市虹口区中山北一路柏树大厦1230号A座6楼
↓↓↓ 点击"阅读原文" 【查看更多信息】