如何完善企业内部治理结构、工作流程、远景规划、让制度自动执行？

2021-09-07 10:31:24

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导读

执行力，即完成预定目标的实际操作能力，是企业竞争力的核心，是把战略规划转化为实际效益的关键。且看万达集团董事长王健林用怎样的管理模式提高公司的执行力。

今日

话题

万达内部如何形成执行力文化？

1、以身作则

这个不要说民营企业当中，按哪怕是在我党也很难做到，很少有人敢这么喊，到现在为止，在公司我都是这样一句话，要求员工做到的，我一定要做到。多少年来，我都敢说一句话，就是向我看齐。

我为什么这样做呢？我希望我的人才来了之后，不要让他感觉公司是家族式的，或者是决策不透明，或者是非理性的，老板一拍脑袋就做了决定了。

2、没有不可能

在万达里形成了一种文化，只要大家经过博弈确立的目标，没有人说完不成或者说做不到。

当然，前提是目标是可实现的，绝对不是一拍脑袋做出的决定。所以我们一年的目标形成需要9、10、11三个月来完成。一旦确立一个目标，团队在执行力方面大家形成一种文化，在万达只有大家为完成任务去想办法，不会为完不成任务找借口。想做成一件事总能找到办法，不想做成一件事总是会找到借口。

在我们的团队里，大家共同感觉到完不成任务是可耻的，形成一种氛围。

万达执行文化的一个特点就是很少听说不可能。我在公司也特别反对这种说法，你可以说非常困难，但是你不能说肯定不行，干不了。那我们讨论什么呢？如果说任何一个任务还在讨论当中，博弈当中，你就直接否决了，这个事不行，这不是万达的风格。所以你只能说这个事非常困难，有可能完不成，你可以一二三四五的说明原因。为什么我提倡上下博弈，同级博弈，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性。

3奖惩严格

奖惩严格这句话说起来容易，谁都会讲，但是真正敢讲敢罚的真不容易。　　

比如说武汉的项目，他们创造了项目奇迹，一个公司不到100个人，2012年目标销售70亿，实际销售100亿，超额这么多。奖金敢不敢发？在万达，只要公司定了目标就完全兑现，不仅奖金拿得多，而且会作为最优秀的企业上台发言。这就是我们的文化。

第二个就是敢罚，我也举一个例子。当年我们的创业元老之一，一个管招投标的副总裁，我也很欣赏这个人。当时我们要举行一个电缆招标，一招就是一年的期限，已经有品牌库了，都是行业前三名的，千亿级的企业。但是他极力推荐一个几亿级的企业。当时那些副总都不同意，不签字。后来他的老总就把这件事告诉我，我们公司马上进行调查，这里面是有猫腻的，我们马上开董事会，把这个人处理了，因为他触碰到了我们的红线。